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ライトアーム株式会社
設立
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15名
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コンサルティング事業 ・システム開発事業(受託開発・SES) ・販売代理事業 ・ブライダル事業 ・クラウドサービス事業 ・ファシリティ事業

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(妹尾)システム開発を中心に、コンサルティング事業と販売代理事業、最近ではブライダル事業も手掛けています。2016年1月に創業し、今期が6期目になります。
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(妹尾)ポイントは2つあり、1つはコスト面です。ある程度コストのかかるサービスなので、それが当社の体力とバランスがとれるかという点ですね。こちらはすでにクリアできていたのですが、もう1つのポイントとして、コーチの選定をどうするかという問題がありました。
何名かのコーチとお会いしましたが、当社のスタンスや私自身の考え方とウマが合う方でないとうまく進まないのではないか、という懸念があったんです。ご縁があって段原コーチとお話させていただき、この方なら今の当社の状況や社員たちの考え方にもマッチすると判断できたので、導入に踏み切りました。

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(段原)ありがとうございます。僕は再現性を重視していて、「Aで起こったことがBで起こらなかったら、あまり意味がない」と考えているのですが、そうした部分は妹尾さんととても合うと感じています。僕もお話していて楽しいですし、妹尾さんの納得されている時とそうでない時の表情も分かりやすいですので、話しやすいですね(笑)。

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(妹尾)一番の変化は、社員の数字に対する意識が大きく変わったことですね。
今回特に変化を求めたのは営業組織だったのですが、以前は営業メンバーが数字に執着したり、私から目標達成に向けてお尻を叩いたりといったことがなかったんです。
そこが大きく変わり、営業メンバーが当たり前に数字に執着し、日々の会話の中でも目標達成できているかを口にするようになりました。これまでは個人の月次目標数字が達成できていなくても、何となく許されてしまう空気があったのですが、今はみんなが「絶対にクリアするんだ」という意識を持っている状態へと明らかに変わったと思います。

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(妹尾)それはもう日々の会話ですね。
「戦略的フォーカス(目標)で設定した数字を達成できれば良い環境に行ける」となった時に、具体的なオフィスの移転計画とか、どんなオフィスにしたいとか、自分たちのご褒美がしっかりイメージできるような会話を日々の業務の中にかなり多く取り入れていきました。
大人でもご褒美がないと、なかなか頑張り続けるのは難しいと思うので、みんなでご褒美のイメージを明確にしていったんです。

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(妹尾)導入前は月商の粗利が800万円前後でした。導入後、半年ほどで軌道に乗って数字も上がってきて、現在は月商粗利が約1,200万円です。
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先ほどの社員の数字への意識が変わったという話にもつながるのですが、「社長の指示で達成しなければならない目標」から、「自分たちで達成したい目標」へと変わったことが、伸びた理由だと思います。
目標数字の設定自体を社員自身にさせるようにしてから、意識の変化が起こり、それにともなって実際の数字にも変化が起こっていきました。

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(妹尾)導入3ヶ月目くらいで変化の兆しが見えてきて、明確に変化していったのが4ヶ月目という印象です。
これも組織コーチングならではのメソッドなのですが、最初チャレンジングな目標を設定していくんですね。その時点ではまだみんな、どうしたら良いか分からないモードだったんです。
それが、何回も会議をする中で、数字の妥当性やさまざまなアプローチの方法を考えていき、だんだんと「この方法なら自分たちでできる」「この数字を自分はやるんだ」と腑に落ちていく。
腑に落ちると意識が変わって動き出すことができるのですが、チームがそうなるのに約4ヶ月かかったという感じですね。

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(妹尾)最初の内は、無理難題をぶつけてくる段原コーチの存在です(笑)。悪口じゃないですけど「みんなで共通の敵・段原コーチをやっつけるぞ!」みたいな一体感から盛り上がっていった部分はあったと思います(笑)。

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(妹尾)はい(笑)。ただそれはネガティブな会話ではなくて、コーチの存在や言葉を踏まえて、それを乗り越えた先のポジティブな目標などについて、日々言葉を交わし合うという感じでしたね。だから悲壮感などはなく、特に4ヶ月目くらいから、最初は厳しく思えた目標も楽しみながら目指せるようになっていきました。

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(妹尾)弊社は6年間家族のようなウェットな関係で成長してきたので、社長の私がお父さんで社員たちが子どものような雰囲気があったんです。そういう関係だと甘えが出てしまって、私から厳しく言ってもみんな今一つしっかりできない部分がありました。
お父さんではなく、厳しい先生から言ってもらうことが必要だと思っていたので、段原コーチにはそれもお願いしました。

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視座が上がったことで、心理的安全性の高いチームに変化
社員間が仲良いままで、今まで言えなかった厳しい意見も言い合えるように

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(妹尾)馴れ合いがなくなり、それぞれの役割に対して厳しい意見も出るようになったと思います。以前はやれていないことを指摘しない文化だったのが、お互いに「それ、やってないですよね?」と言い合えるようになりましたね。とは言っても、社員間がギスギスするようなことはなくて、むしろ導入前より仲良くなって雰囲気は良くなっているように感じます。

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(妹尾)一言で言えば、視座が上がったからですね。
昔は努力や辛いことを避けながら、お互いに楽しい話だけをしていたと思うんです。それが、みんなのレベルが上がり、視座が上がり、苦しいことにも向き合いながらお互いをリスペクトして、承認し合った上で仲良くできているんだと思います。
例えばこれまでだと、自分の目標を達成している子とそうでない子だと、普通に笑って話していても、結果を出している側はそうでない側を少し冷ややかな目で見ていたんじゃないかと思うんですね。「なんで結果も出してないのに、馬鹿な話をしてるの?」みたいな。
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時期的には導入4~5ヶ月くらいで、それぞれが自分の責任をまっとうするようになり、お互いに認め合って言い合うこともできる文化が育まれていった印象です。

(段原)心理的安全性が高いチームになった、とも言えそうですね。

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(段原)僕は心理的安全性と一般的に言う安心感は別物だと考えているんです。
一般的な安心感を与えようとすると、「ギスギスしたことや、嫌われそうなことは言いたくない」みたいになって、思っていても言えない関係になりやすい。
これは、心理的安全性が低いチームなんです。
何でも言い合える関係こそが心理的安全性が高いチームなんですね。
だから、安心感と心理的安全性を両立させるには視座を高める必要があります。
視座が高くないと、お互いに言ってはダメなことがどんどん増えていって、結果的に安心感も心理的安全性も低くなってしまう。
ライトアームさんは視座を高めたことで、この両立を高いレベルで達成されたように感じます。
また、心理的安全性が高いチームは効率性も高いと言われているので、月商粗利が800万円から1,200万円に成長した要素の1つに、この両立もあったのかもしれませんね。

メンバーに権限を委譲したことで全体の生産性がアップ
組織コーチングの一番の価値は「ワンマン経営からの脱却」にある

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(妹尾)全体の生産性が大きく伸びました。権限や責任を移譲したことで、今後さらに個人の成長も高まっていくと思いますし、結果的には全体の生産性もまだ2倍3倍の伸びしろがあるのではないか、と感じています。

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(段原)ワンマン経営を脱却してから、どんな変化がありましたか?

(妹尾)私がいなくてもPMO(Project Management Officer)がみんなを牽引してくれるので、PMOの成長を感じられることが大きな変化ですね。
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以前に比べて周りによく声を掛けるようになったり、各担当者の役割や仕事について一緒に考えたりしてくれているので、そうした変化は非常に頼もしいですね。

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売上が伸びなくなった時点で、その社長のそれまでの判断力・行動力だけで回していける規模の組織ではなくなっている、つまりマネジメントの限界だと思うんです。そこを超えるには、若手からベテランまでいろんな多様性を許容して、いろんなやり方を試し、チャレンジしなくてはいけない。そうすることでメンバーの成長も促され、組織全体も底上げされていきます。
自分たちだけでそれを考え実現するのは難しいですが、組織コーチングはそのためのメソッドや考え方を伝えてくれるので、ワンマン経営の限界を感じていて、変化を起こしたいと考えている企業・経営者の方におすすめしたいですね。

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